来源：这就是加拿大
占据国内手机市场半壁江山，把5G推向全世界，搞得美国惊慌失措——现在的中国人，没有一个不关心华为。
前不久，瑞典邮政电信管理局站队特朗普一边，不仅禁止华为参与瑞典5G竞拍，而且规定正在使用的5G设备必须在2025年初之前更换。
但就在前天，事情出现了反转：瑞典斯德哥尔摩行政法院“叫停”了之前的禁令，宣布暂时取消对华为的5G禁令。不得不说，这是华为硬核实力的再次体现。
不少人应该还记得，早在今年5月中旬，特朗普突然宣布禁止企业使用“被视为对国家安全造成风险的外国电信设备”，把华为列入“实体清单”，妄图全面打压华为崛起。
几个月过去了，华为怎么样了呢？
最近，华为宣布鸿蒙系统OS2.0暂定在下个月中旬开放Beta测试版本，这将是鸿蒙系统首次对手机硬件进行支持。
华为消费者业务软件部总裁王成录曾透露，手机版鸿蒙OS2.0的适配工作进展很好，研发已经准备就绪。目前市面上90%以上的华为机型，都会升级鸿蒙。
或许再过一年，鸿蒙系统就会全面开放，到时中国人就可以使用自己独立研发的系统，打破国外手机操作系统垄断，不再受外国专利的约束了。
偌大的一个国家，偌大的一个市场，倘若做到完全的独立自主，华为鸿蒙2.0系统以及它对通信行业的变革，将不可限量。
有人甚至说，假如阿里巴巴倒下了，腾讯和京东可以取而代之；假如华为倒下了，中国没有一家企业可以补上去。
这一切的前提是：多亏了华为有鸿蒙系统这个“备胎计划”，更多亏了华为内部的一个“特朗普”，也就是“红队策略”（Red teaming）。
在华为的内部，有一个特殊的神秘部门，人们推测它在2000年左右成立，从那之后华为的每项重要决策这个部门必须参与。
然而，这个部门不搞研发、不搞销售，唯一的职责竟然是：推翻华为高层的决策，给华为挑刺。
这个部门曾经写出过《任正非的10宗罪》《下一个倒下的会不会是华为？》这样的文章，还把文章群发给华为员工。
在这个部门的主导下，公司不止一次对任正非进行罚款——虽然你是老大，但你决策失误，乖乖受罚吧。
这已经不是“自我批判”四个字可以概括的了，这是跟公司老大公开叫板，是要在华为内部“打倒华为”。他们不是来跟你讨价还价的，是来直接掀桌子的。
假如这些事情发生在你的公司，公司老大会怎么想？其他部门领导会怎么想？
但恰恰是这个部门，拯救了华为手机，让华为变成了今天的华为。
2008年，华为跟一些私募基金谈判，准备卖掉手机业务。就是这个时候，这个“掀桌子”的部门拿出了一页纸的报告。
报告的结论是：未来的电信行业将是“端—管—云”三位一体，终端决定需求，放弃终端就是放弃华为的未来。
桌子果然被掀了，这个部门推翻了华为卖掉终端业务的决策，保住了华为手机业务，奠定了今天华为手机的辉煌。
这就是任正非的过人之处，他深知市场风云莫测，百密必有一疏。所以，不要等着市场来挑你的毛病，干脆自己内部就培养一群鸡蛋里挑骨头的人，预先把可能的问题挑出来。
所以，他故意在华为内部建立了一个“妄图打垮华为”的部门，并且给这个部门很大的权限，可以没上没下，可以乱说话。
任正非曾经是一名军人，他的这个思想，就是从军队打仗的策略里借鉴过来的。这种自己设计“敌人”的方法，最早出现在19世纪初的普鲁士军队。
当时普鲁士军官制定作战计划的时候，他们会分成两组：一组用蓝色代表，努力制定一个作战计划；另一组用红色代表，努力破坏前者的作战计划。这么折腾一遍之后，普鲁士军队的作战计划会更缜密、周详。
这就是“红队策略”的雏形。后来，美军建立了“美国陆军红队”，把这一模式全面铺开。再后来，红队策略被诸多企业吸收、改造（包括华为），变成了一种独特的企业管理方法。
红队策略的最大好处是：让组织具备逆向思维，从不同的角度审视、论证战略/产品/市场方案，指出漏洞和问题。
它还带来了一个附带的好处：大家在辩论吵架、模拟实战的过程中，碰撞出新的思想火花，促进了创新，最后可能推出颠覆性的技术和产品。
其实这么一看，美国又何尝不是我们中国的一个“红队”呢？就像任正非说的一样，“感谢美国告诉全世界，华为很重要”。
恰恰是特朗普的百般打压，“扶”了我们一把，让我们人心凝聚，坚定了自己的发展道路，看到核心技术研发多么重要。
原来特朗普才是玩“红队策略”最6的商界高管，川建国名不虚传。
但是，想要把红队策略玩得跟川建国同志一样666，绝对是一件技术活儿。
回忆一下，你们公司之前有没有失败的商业方案？当时你在看方案的时候，是不是心里觉得“没啥毛病啊”？为什么你挑不出毛病呢？
加拿大“红队策略”研究专家布赖斯·霍夫曼在《Red Teaming》（红队）这本书里，详细地介绍过红队应该如何工作。
首当其冲的是思维方式——不会批判性思维，不会换位思考，不会逻辑分析法，就根本挑不出别人的毛病。
一种很有用的分析方法，叫做“5Why”分析法。做法很简单：出事以后连续问五个为什么。
有一次，一位亚马逊的工人在装配货物的时候，把手指夹伤了。亚马逊CEO贝佐斯当即问了5个“为什么”：
1. 问：为什么这个工人弄伤他的手指？ 答：因为他的拇指被传送带夹住了。
2. 问：为什么他的拇指会被传送带夹住？ 答：因为他当时正在追他的包裹，包裹在运行的传送带上放着。
3. 问：为什么他要追那个包裹？ 答：因为他把包裹放在传送带上的时候，传送带开始运行了。
4. 问：为什么他把包裹放到传送带上？ 答：因为附近没有桌子，他把传送带当成桌子用。
5. 问：为什么不买桌子？ 答：因为之前没想到买桌子，而且桌子占地方。
最后的解决办法是，亚马逊在装配线周围配了便携式桌子，消除了装配工人安全隐患，而且不怎么占地方。
这个极其简单方法的神奇之处是，当你只问一个为什么的时候，你往往得到一个模糊的回答；当你连续问五个为什么的时候，你往往会得到非常清晰的答案。
红队成员之间平时还要充分沟通分享自己的观点。不要小瞧了“充分”二字，这真的很难。
比如，军队里是有军衔的，一个中尉很难忘掉面前的将军是将军。同样，公司有合伙人、高级经理、经理、小组长和职员，家里有家长和孩子，学校里有老师和学生……
怎么才能去掉这些隔阂，让每个人的意见都充分发挥作用呢？美军为了能让大家集思广益，同时去掉“军衔思想”，采取了这样几个办法：
1. “问题重述”：
当你一边听别人讲一边想自己怎么回答，那么你就没有在听别人讲了。解决的办法就是先听别人讲，然后重述别人讲过的话。
重述的时候，每个人需要用以下的句式：“如果我理解正确的话，你刚才表达的是……”每个人不仅要把别人的大意讲出来，还要把别人的主要观点、主要论据讲出来。这样你才真的在听。
这个练习还有一个升级版，就是重述之后再说“是的，而且……”，延续对方的观点，加入自己的看法。这样一轮轮下来，每个人都学会了“倾听别人”是什么意思。
2. “想—写—分享”：
灵机一动的想法往往不是好想法，不成熟的想法只会耽误大家的时间。很多公司动不动就“头脑风暴”，但很难收获有价值的想法。
避免这种情况的方法是：先思考当前的问题，然后每人拿出一张纸把自己的想法写下来，然后盯着这张纸完善自己的想法，最后分享给大家。
别看这个方法简单，但是很有效。因为我们很懒，不会把有用没用的都写下来，写下来的往往都是精华。
另外，不知道你有没有体会，糟糕的想法一旦写到纸上，看起来会特别傻。“想—写—分享”比头脑风暴更好的地方是，它让人们搞明白，自己到底想说什么。
3. “点投票”：
事先征集需要解决的问题，然后给每个人发一份问题清单。
然后，用“问题数量÷2+1”，得出每个人的票数。比如，如果清单里有12个问题，那每个人有7票；如果清单里有5个问题，每个人有3票。
之后，大家开始随意投票。假设清单里有12个问题，如果你觉得问题1最重要，你可以把所有7票都给它，在问题1旁边打七个“√”；你也可平均分配你的票数，在其中7个问题旁边打“√”。
接下来，统计所有人的“√”，打勾最多的那个问题，就是大家目前最关心的问题。这个方法十分适合挑选优先事项，确定主要矛盾。
有的人看到这里可能说，红队策略虽好，但那是管理者的事，跟我这个小职员有什么关系呢？那你就错了。
既然它能让华为成功，它为什么不能让你成功呢？其实我们能从红队策略的工作方法当中，学到很多有用的小技巧。比如这个万能的方法：但凡遇到麻烦，就拿出一张纸，画一个“十字架”。
我不是要你祈祷，而是要你建立一个最简单的四象限坐标系。四象限坐标系能让一团浆糊的事情，变得清晰起来。我给你举几个例子。
情况一：
你每天手头的日常工作有一大堆，感觉怎么做都做不完。巧了，你家娃每天的作业也有一大堆，每天都要做到深夜。怎么办呢？来，画个十字架：
用“重要”和“紧急”两个维度区分十字架分割出来的四个象限，就成了四块：重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急也不重要。
我早就在解读《要事第一》这本书里给了结论：永远做“重要且紧急”+“重要不紧急”这两种才事半功倍，不要被着急的任务牵着鼻子走，那样每天会很累的。
同样，你家娃也不要每次都先写明天第一节课需要的习题，而要去练习那些最能提高能力的习题。如果能力没上去，再多的作业有什么用呢？
情况二：
跳槽面试之前，也不妨画一个十字架，四个象限里分别写上“优势”“劣势”“机会”和“威胁”，就像这样：
然后，把你身上相应的内容填进去，这样你目前的情况就一目了然。下一步，根据这张图表制定面试的策略，可能比拍脑袋空想更有效，你也更有机会跳槽成功。
如果你想要考研，想要买房，想要结婚……也可以用这个四象限的方法，把目前的情况先分析一遍，看看到底如何决策才最优。
情况三：
你和男/女朋友或者丈夫/妻子吵架了，那么到底问题出在谁身上呢？那个人到底有什么问题呢？你不妨也画个十字架。
假设你是男性，那么这次四个象限里分别是“我怎么看我”“她怎么看她”“她怎么看我”“我怎么看她”，就像这样：
请你，或者你们，老老实实地、客观地把四个象限的答案填进去。完成之后，你可能会惊讶地发现，对方眼里的自己和自己眼里的自己，简直不是一个人。你可能觉得自己“温柔体贴”，对方可能觉得你“强势，管得多”。
差距越大的地方，就是问题越大的地方，你们可以集中解决。这时你们可以利用刚才介绍的“问题重述”“想—写—分享”让两个人真正敞开心扉，说出自己的看法；也可以利用“点投票”的办法，搞清楚现在家里最需要解决的问题是什么。
总之，虽然这些来自西方的方法看上去都很简单，都是“步骤一二三四”，但正因如此每个人才能用来实战，才能真的解决问题。那些看上去高大上的方法，门槛太高，对大多数人是没用的。
道理不在高深，方法不在复杂，关键是管用。这可能就是“红队策略”背后的终极策略。
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